2000年夏天，柳傳志喊出一個口號，說到2005年，聯想的營收要達到100億美元，為保證在2010年以前進入世界500強奠定基礎。

　　真被他說準了。2005年，聯想營收超過100億美元。2008年，它的名字首度出現在《Fortune》雜志全球500強企業排行榜上，盡管只是倒數第二。

　　能看到聯想集團的努力，原因是，2000年至2004年，聯想集團的營收一直在30多億美元左右波動。5年70億美元的差距，柳傳志承認是“一個很大的距離”，必須制定戰略路線，定下來應該做什么和不做什么。

　　并購助推

　　當時他說了兩條路線。其一，學習國外公司，追求專精和縱深，某一領域做大，成為國際巨頭，比如英特爾、思科、戴爾、Sun等；其二，只在本土發展而把業務面做寬，從一種產品發展到多種產品，從產品業務發展到信息服務業務。

　　現在看來，這也是“技工貿”與“貿工技”的另一種說法。

　　根據當時聯想情況，他選了第二條路。從1994年起，盡管在資金、管理能力、技術水準、人力資源等方面遠不如IBM、惠普等巨頭，但是，聯想熟悉中國市場與客戶，既然主戰場在中國，那就必須發揮本土優勢。事實上，那個6年周期，聯想確實在市場上逐步占據上風。

　　但這條路充滿了波折。聯想這一過程中，橫向布局過多，多元化帶有盲目的特征。事實上，它在互聯網信息服務方面的布局最終都失敗了，導致4年過去，PC主業仍只有30億美元的營收水平。而那時，TCL、海爾均已邁入1000億元人民幣營收門檻，正朝全球500強目標沖擊。

　　不知柳傳志當時心里是否焦灼。到2004年左右，戴爾規模已是聯想10倍多，2005年營收達100億美元的目標實現起來艱難無比。

　　但2004年的一場并購，卻成就了柳傳志的預言。2004年底12.5億美元收購IBM PC業務，立刻讓聯想插上規模化翅膀。2005年，他兌現了諾言。又經過一年多整合，2007年，聯想的規模達到歷史頂點，那年營收167.8億美元，從而借此進入500強，它可是中國首個躋身全球500強的中國內地民營企業。

　　但那也是迄今為止聯想集團創造的最高紀錄了。

　　如何沖破天花板？

　　過去3年，聯想年營收一直在160多億美元上下，2010年達到166億美元，沒能創造新紀錄。它也沒有再度出現在500強名單里。

　　這與全球經濟危機有一定關聯。但是，自從聯想借助收購一躍成為千億元俱樂部成員后，它就好像變得有些疲態了。用聯想一位前中層的話，好像失去新目標，動力比以前弱化了，老覺得自己已經是一家跨國巨頭了，心態確實不一樣。

　　這就像是一個新的拔苗助長的案例。當聯想完成收購以及整合進入中盤后，它卻開始持續虧損。其中，2008財年虧損2.26億美元，創下成立25年來最大虧損數字。

　　看上去不能全部怪經濟危機的影響。因為，同期競爭對手雖然也有一定下滑，但業績表現卻好于聯想。戴爾等對手還借并購開始朝IT服務業轉型。而宏碁則靠著上網本一舉拉開了與聯想的距離。

　　危急之下，聯想開始重組調整，此前被委以重任的海外高管開始被削權，部分則選擇辭職。而聯想本土派則走向前臺。不過，這一調整似乎沒能發揮明顯效果。龐大的聯想，似乎失去了收購IBM PC之前的靈活與果斷，它在中國市場上無往不利的模式似乎也難以推行到海外。

　　創始人柳傳志最終復出。他上任后多次坦陳，巨虧的主要原因是聯想自己在管理方面出了問題。比如，戰略不清晰、執行力度不夠。楊元慶在財報會上略帶痛苦地說，聯想戰略沒問題，但過去出名的執行力卻出現問題，必須重塑。

　　楊元慶說，這一階段落實和執行戰略的不堅決、不到位，導致聯想在金融危機中受傷比競爭對手更深。他說，戰略層面“柳總”早已考慮成熟，就是執行層面出了問題。

　　從那以后，聯想似乎開始淡化作為跨國巨頭的光環，開始重新回到柳傳志早年設立的發展方式上，那就是必須依托中國，將中國成功的經驗與模式復制到全球。

　　兩年來，聯想對于當初規模化之后的波折，似乎已經十分清醒。楊元慶談到500強時坦陳，世界500強，幾乎每年入圍最低門檻的企業，其營收都要保持百分之十幾的增長率；如果無法達到，“今年在里面，明年可能就出去了”，這種單純的規?；繕瞬皇锹撓胨?，聯想必須在核心競爭力上快速縮小與巨頭們之間的差距。

　　眼下聯想正在進行著一場轉型，即以PC為依托，滲透到全球移動互聯網市場。在最近一年多的發言中，柳傳志、楊元慶已經不再將龐大的惠普、戴爾作為競爭對手，而是將蘋果作為唯一瞄準的對象。