蘇秦佩六國相印，但六國永遠不能指望蘇秦傾其全力，甘愿為其中一國效力。生逢亂世，群雄四起，若如大秦般縱橫寰宇，并吞八荒，能臣良將固然重要，其國力本身之雄厚才是核心。

　　時間流轉，物換星移，今日的華為與張興海領導下的賽力斯，恰似2000余年前的蘇秦與六國。

　　張興海自1986年的鳳凰彈簧廠起家，02年成立渝安集團，07年更名為被大家更為熟悉的小康，22年再度更名為賽力斯，每一次更名便是每一次創業，至今已逾36載。

　　盡管36年來，從過去國內汽車工業的崛起，到今日向新能源時代的轉型，張興海兩度把握住了時代賦予的機遇，也挺過了創業過程中無數的難關，并一路摸爬滾打走到了現在。

　　但其實張興海自涉足整車制造領域開始，便走的一直是搭伙過日子的路線。如果說對于東風小康，張興海還有一定的話語權，那么面對華為，則近乎完全繳械。

　　由于采用了與華為最深度綁定的華為智選模式，張興海在AITO問界的研發、設計以營銷上完全失去了存在感與主動性，淪為了一再宣稱“不造車”的華為的代工廠，而張興海則繼續在汽車行業扮演著“邊緣人”的角色。

　　當然，也正是憑借華為強大的線上營銷能力、線下門店資源、高端品牌勢能以及頂尖技術實力，賽力斯才走出了2020年孤苦無依門可羅雀的瀕死階段。

　　可以說如果沒有了華為，也就沒有了AITO問界，更沒有張興海賽力斯的今天。

　　眼下雖然華為站在臺前吃肉，賽力斯身處幕后喝湯，但就算只是代工，只要車賣的出去，張興海依舊可以體體面面的將日子風光下去。

　　張興海曾說：“我想，（賽力斯）做頭部企業還是可以的，爭取在頭部企業中有所作為”。他還說：“我會堅定不移地跟華為跨界合作”。

　　雖說“好風憑借力，送我上青云”，但六國有蘇秦又如何？張興海甘愿委身于華為，可華為真的很忙！

　　華為志在天下，豈耽賽力斯？

　　任正非2013年曾在內部講話中說：“當發現一個戰略機會點，我們可以千軍萬馬壓上去，后發式追趕”。

　　的確，自從折戟于手機市場，華為便將狼性的千軍萬馬揮向了蓬勃旺盛的新能源汽車行業。不過不造車是華為出了名的鐵律，“成為智能網聯汽車的增量部件提供商”才是華為現階段的主要戰略目標。

　　華為自2010年便成立了新能源部門，憑借10余年的積淀，華為不僅僅在三電、輔助駕駛、智能系統等技術層面上如余承東所言“遙遙領先”，更借助之前手機業務打下的江山，擁有其他供應商甚至主機廠都難以望其項背的渠道優勢以及品牌向心力。

　　華為一身兼具供應商和經銷商兩大身份，強大的體系化競爭力可謂是華為進軍新能源汽車行業的王牌優勢。

　　作為增量部件提供商，華為共提供了三種合作模式：（1）華為作為普通零部件供應商，為車企提供雷達、鴻蒙系統等標準化部件；（2）華為為車企提供從硬件到軟件的全棧解決方案，即Huawei inside（HI）模式；（3）華為參與到整車型從設計到銷售的全鏈路，與車企進行深度綁定，即華為智選模式。

　　可以看出，根據合作模式的不同，華為對整個產品的參與度也有深有淺，在智選模式下甚至將整個產品都完全把控在了手中。

　　華為的實力讓人欣羨，但華為的強勢也讓人忌憚，就像上汽董事長陳虹拒絕與華為合作時說的那樣，“上汽不能接受與華為這樣的第三方公司合作自動駕駛，否則它就成了靈魂……上汽要把靈魂掌握在自己手里”。

　　大公司自有將靈魂掌握在自己手里的底氣，但如賽力斯這種體量偏小，處于汽車行業邊緣地位的公司要想借華為之勢繼續在新能源時代活下去，只能乖乖束手就擒。

　　不過盡管賽力斯與華為實力懸殊，但賽力斯之于現階段的華為，卻有著不可替代的作用。

　　2019年，賽力斯推出了賽力斯SF5，正式從生產微卡、面包車的車企向新能源車企轉型，但無奈最終銷量慘淡，使得賽力斯的轉型一時間壓到了生死存亡的警戒線。然恰逢彼時野心勃勃進入新能源汽車行業，卻苦于尋不到撬動新能源汽車業務發展新局面支點的華為。二者很快便達成了深度合作。

　　2021年4月，賽力斯與華為共同推出了賽力斯SF5華為智選版本，雖銷量稍有起色，但最終還是沒有激起多大的水花。

　　當年12月，賽力斯與華為又迅速成立了全新品牌AITO問界，并推出了完全由華為主導的問界M5，接著于22年，AITO問界又先后推出交付了M7以及M5 EV版本。

　　憑借華為的實力、號召力以及渠道優勢，AITO問界迅速打開銷售局面。整個2022年，AITO問界累計交付超過了7.5萬輛，刷新了行業最快增長紀錄。

　　通過AITO問界的成功，華為向整個行業秀出了肌肉，同時更重要的是，成功樹立出了一個華為智選模式成功合作的典范。讓那些躍躍欲試又舉棋不定的車企看到，雖然交出了靈魂，但華為卻可保它們在時代的風浪中安然無恙。

　　果不其然，AITO問界的成功讓很多轉型無力的邊緣車企看到了希望，奇瑞、北汽、江淮如今都在排著隊加入華為智選模式，且到時均將采用AITO車標。

　　而AITO問界這個眼下的華為“獨生子”距離失寵的日子卻是越來越近了。

　　寡兵瘦馬，如之奈何

　　“今年10萬輛是一個門檻。明年過不了20、30萬輛也是不行。再往后推，沒有50萬也不行。50萬過后，要不要100萬呢？”張興海于去年小康改名賽力斯時滿懷憧憬地說。

　　AITO問界為賽力斯在新能源市場固然開了個好頭，但10萬輛的門檻AITO問界畢竟是沒有跨過。

　　AITO問界現階段的小成功絕大程度上都是源于華為的賦能，可如前所述，華為志在天下，注定不可能All in問界。而一旦華為將力量分散給其他企業，賽力斯眼下的實力很明顯并不足以支撐張興海為AITO問界擘畫的藍圖。

　　首先就是技術與平臺問題。

　　自從決心All in新能源，賽力斯就一直十分注重核心技術的研發。張興海曾直言：“我們窮怕了”。但限于賽力斯本身體量偏小，盡管在一直虧損的狀態下，賽力斯仍在6年中砸下100億元去進行技術研發。

　　然而令人咋舌的是，華為僅2022年一年在汽車業務上的研發投入便超百億，如此天差地別的研發投入，賽力斯技術實力與前沿的差距可想而知。

　　根據號稱百萬品質的問界M7在中保研測試中發生的A柱嚴重變形一事便可知曉一二。從常年制造幾萬塊微卡、面包車的小康跨越到制造30萬級的中大型SUV，不僅僅需要大量資金的持續投入，更需要在生產質量以及工藝水平上經年累月的積累與沉淀。

　　其次平臺問題。

　　去年12月，余承東在央視播出的《遇見大咖》節目中表示，華為與賽力斯合作，一年多時間做三款車出來，全世界沒有人這么快，但是我們努力做到了。“別人正常做一個車三年，我們用一年做了三款”。

　　不少網友對“余大嘴”這番話，以及AITO問界汽車的產品力表示質疑：

　　“都知道，造車再快都不能一年造出來，立項，造型及油泥模型（兩個月），建模鎖定（一個月），定點（快一點一個月），開模（鈑金六個月，儀表板六個月），造車，實驗（三個月），路試（冬標，夏標十萬公里三個月），整改路試問題（整改完至少需要兩個月），再到上市。哪些環節能節省了？”

　　“無知者無畏！從立項到跑路試再到量產，沒有三年時間還真下不來！消費者不懂，你也不懂？！不要拿市場去檢測你的產品！”

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　　其實在去年7月問界M7上市時，業內就對“問界M7（31.98－37.98萬元）是風光iX7（售價15.59－16.59萬元）的油改電”表示質疑。

　　再其次就是思路問題。

　　盡管賽力斯讓出了靈魂換來了生存，但長期被華為扼住命運的咽喉畢竟不是辦法。

　　一方面產品的設計完全被華為把控，賽力斯就算有心獨立研發，也無法得到市場的檢驗；另一方面營銷也是完全通過華為的渠道，既不能突破當下營銷總體戰的思維壁壘，也不能站在臺前被用戶熟知，形成品牌向心力。

　　張興海選擇堅定不移跟華為合作，在某種程度上就好像人類主動請求三體文明將基礎物理封鎖一樣，無異于為自己定死了發展的天花板。

　　在《電動勢》記者看來，張興海一心為華為代工實是一種短謀的做法。在這個充滿了變革的新時代，從思想到產品都在經歷一個短促而劇烈的打破又重塑的過程，翻車的危險雖然觸目驚心，但上升的機遇往往也更容易發現。

　　張興海將危險交由華為解決，同時也將機遇雙手奉送。

　　隨著華為智選模式的不斷擴張，如余承東所言：“2024年華為門店里賣的車型將達到12至13款。”現在的極狐、阿維塔以及未來的奇瑞、江淮都將分散著華為施于AITO問界的力量，

　　到時，張興海難道還能坐得住安心代工？

　　電動勢有話說

　　其實面對外界的流言蜚語，張興海早已對此憤憤不平。然大樹底下固然好乘涼，若是樹下人滿為患，無落腳之地，樹外又流金鑠石，酷暑難當，此時又該如何？

　　隨著AITO問界不斷的發展，賽力斯在各個方面對華為的依賴性只會越來越強。若不及時打造出賽力斯的核心力量，遲早會被這種用力過猛的合作模式所反噬。

　　相信張興海不會比任何人缺乏這種危機意識，只是市場的浪大，賽力斯的船小，堅定的與華為合作無疑是張興海目前最好的選擇。

　　只是就算張興海只想老老實實為華為代工，但現況恐并不允許張興海這樣做。

　　更深究一步的說，對華為形成依賴，失去打造自我核心力量的動力與機會，不僅僅是張興海的問題，未來通過華為智選模式與華為合作的車企或都將面臨這一問題，最終華為也很有可能吞下過于強勢的惡果。

　　一言以蔽之，盡管處于邊緣地位的新能源車企面臨著轉型艱難的陣痛，但萬不能將華為看成長期的救命藥。要長久良性地發展下去，只有靠自己，也只能靠自己。

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